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觀博鰲:企業境外投資之路 綠地投資vs跨境并購 - 金評媒

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【摘要】企業境外投資,面臨的選擇簡單又復雜。簡單,是因為大體只有兩種選擇:或綠地投資,或跨境并購。復雜,是因為國別分歧、文化分歧、行業分歧,企業分歧、適用的投資方式又大相徑庭,并沒有放之四海而皆準的統一標準。

  逗兒胖  ·  2019-03-27 10:37
觀博鰲:企業境外投資之路 綠地投資vs跨境并購 - 金評媒 - 金評媒
來源: 金融界   

3月26日至3月29日,一年一度的博鰲亞洲論壇在海南博鰲舉行。本屆年會的主題為“共同命運,共同行動,共同發展”。

企業境外投資,面臨的選擇簡單又復雜。簡單,是因為大體只有兩種選擇:或綠地投資,或跨境并購。復雜,是因為國別分歧、文化分歧、行業分歧,企業分歧、適用的投資方式又大相徑庭,并沒有放之四海而皆準的統一標準。

企業走出國門的困惑中,投資方式的選擇是一大關鍵。

3月26日,博鰲亞洲論壇2019年年會開幕,在《綠地投資,還是跨境并購?》分論壇上,巴林投資聯合首席執行官哈茨·本蓋茨、歐盟咨詢聯盟-安博思高級合伙人博吾樂、波士頓全球主席漢斯保羅·博克納、加拿大養老基金(CPPIB)信貸投資部全球主管約翰·格拉漢姆、中國建銀投資總裁顧建國、遠東控股董事局主席蔣錫培、中國宏泰董事局主席王建軍、厚樸投資聯席董事長張紅力等對投資方式的選擇、投資風險的控制、投資機會的發現,以及人才團隊的管理方面,進行了詳細討論。

投資方式的選擇,不會一成不變

“優選綠地投資還是跨境并購,要回答這一問題其實很難找到答案。”博吾樂認為,沒有一成不變的投資方式。

當企業進行投資時,都會有各種各樣的横眉標,而分歧的横眉標就需要分歧的途徑來實現。同時,在國外進行投資,會遇到一些概况上很難發現的潛在障礙,好比文化上的障礙、心理上的差異。這在很多時候會帶來問題,好比,投資雙方不是根據利益最佳來做決策,而是根據短期横眉標在做投資。

顧建國暗示贊同。他說,分歧行業、分歧布景的企業,處于分歧的發展階段,在選擇綠地投資還是跨境并購時,所采取的方式都是纷歧樣的。

在他看來,中國横眉前處于產業結構調整期,消費還在提升。就中建投而言,作為一家金融布景的公司,横眉前考慮的是如何構建產業基礎來適應時代變化。基于這樣的考慮,中建投傾向于先在境外做一些并購投資。其并購横眉標是偏成熟的公司,有較長的發展期,盈利模式、經營模式較為穩定。為了保證控制力,中建投傾向于控股型、戰略型投資,以將企業優勢與國內市場緊密對接起來。

王建軍也暗示,非论是綠地投資還是跨境并購,都不是一蹴而就的事情。尤其是綠地投資,要融入、熟悉那個國家的文化、政策、法規,要懂對方。

蔣錫培則認為,在考慮到海外進行綠地投資或并購之前,實體企業要首先在國內做好經營。對公司的横眉標、横眉的地、團隊以及各國的法律、文化、市場等有深入了解之后,在充分考量風險、控制風險的基礎之上,再進一步“走出去”。

許多企業在進行海外投資時,有一種“機不成失、失不再來”的心理,認為當前的時間窗口不容錯過,必須抓住,往往沖動行事。漢斯保羅·博克納特別提醒,這樣的想法是錯誤的。“當你去投資時,你會發現很多的事情必須要親力親為,要仔細分析即將進入的市場。”他認為,在決定進入一個市場之前,需要至少3~5年的準備。如果沒有做好準備,他建議不如放棄這個機會。

張紅力認為,對于綠地投資還是跨境并購,需要從三個維度考慮 。一,投資者是什么類型?是財務投資者、行業投資者還是其他?類型分歧,横眉標分歧。二,投資地是什么樣的環境、法律法規、監管政策。分歧國家有分歧要求。三,時間段分歧,對決策的影響也分歧。好比厚樸投資,看重長期收益,這些都是決定綠地投資還是跨境并購的基礎性因素。

中國市場吸引力提升

1996年,哈茨第一次來到中國時,連一個合適的翻譯都很難找到。二十多年過去了,中國已經發生了很多變化。他也關注到《外商投資法》的出臺,認為該法是一個很大的進步。横眉前,巴林投資正在推進對大中華區的结构。

在他看來,中印兩國都是未來占有重要地位的經濟體,沒有一個投資者可以在未來幾十年里忽視中印兩大市場;而中國市場更是世界上最具吸引力的投資横眉的地之一。

對此約翰暗示認同。CPPIB管理數千億美元資產,未來會將更大比例的資金放到新興市場,而中國在其中占據較大份額。他暗示,幾乎在所有的資產市場,他們都看到了機遇。

就中國企業而言,有人看到海外機會很多,但也有人更看重掌控國內機會。

蔣錫培建議先抓住“家門口”的機會,因為到境外并購不會一帆風順。在他看來,中國横眉前存在這樣那樣的問題,客戶有這樣那樣的需求。解決社會的痛點,實際上就是解決客戶的問題,這樣就會使得企業更有價值。他認為,在這方面,在國內發展的機會還很多。

顧建國的想法分歧,他更側重在細分領域建立運作平臺,在這些平臺上進行上下游的整合,使之變成又強又大的產業集團,實現在細分領域建立有核心競爭力的運作平臺,即他所謂的構建產業基礎。

張紅力則認為,無論哪種戰略,核心還是要給投資者帶來回報。作為財務投資者來說,能夠給投資者帶來回報是企業的横眉標。

審慎決策,防控風險

無論是綠地投資還是跨境并購,在新市場的拓展一定充滿復雜性和不確定性。在過往的投資案例中也可以看到,海外投資失敗的比例其实不低。

博吾樂在美國工作多年,發現很多企業存在不肯意了解合作方市場、文化等問題,而中國公司也存在同樣的問題。

他說,看到中國很多公司在歐洲已經做了投資,但是似乎又不太愿意了解歐洲市場的復雜度。在收購歐洲一些公司的大部分股權之后,又用中國的公司管理方式管理歐洲的公司,這樣有時候是行欠亨的。

他建議,企業要做海外投資,必須要了解所投資的公司,要研究對方的文化和方式,了解他們在做什么,真正與他們合二為一,以理性的方式來進行運營。

張紅力也持相同觀點。在他看來,對一個企業而言,戰略的掌控是最大的風險,“沒有意識到自己有風險,自己就是最大的風險”。另外,涉及到文化的差異,在分歧的國家,監管、法律、宗教、社會、管理、科技等等各方面因素所帶來的風險,都至關重要。

“關鍵是,你要了解,你一開始知道的東西其實非常少,而風險其實非常多,你很可能會失敗。”博克納說,可以看到,有相當多的并購最后沒有帶來投資收益。

在他看來,首先是要建立內部風險控制能力,要對想要拓展的市場仔細研究,要有專業化、國際化的團隊,成為一個真正國際化的公司。

但是這其实不容易。哈茨有個發現,很多中國團隊的管理人員在開會討論問題時,總是同意的太快,沖突非常少。其實,他還是希望了解到中國合作方最直率、真實的想法,希望可以聽到分歧意見。

博吾樂則認為,建立当地團隊時,CEO或負責人應該是國際化人才,能夠在兩個分歧文化之間起到橋梁溝通作用。因為最終的決定是由CEO做出的,如果他不了解当地文化,就會帶來很多麻煩。

他舉例稱,經常看到当地團隊的提議是正確的,但CEO固執己見,不接受這些建議。

為了解決這些問題,只能更加努力、更加耐心地做好準備。約翰分享了一個實際案例。CPPIB此前在美國市場投資時,一直觀察一個行業,觀察了4年,在等待4年之后,他們收購了這一市場中的領先者。在他看來,并購最好就是成為市場排名第一的企業。

另外,CPPIB在香港建立了100人規模的團隊,僅次于多倫多。據約翰介紹,CPPIB在建設團隊時,也非常有耐心,好比,建設私募團隊就花了10年時間。在信用市場,CPPIB還計劃在未來幾年間將團隊擴大2~3倍。

來源: 金融界

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